Ekspansi internasional tidak lagi cukup dinilai dari jumlah negara tujuan, nilai ekspor, atau pertumbuhan pendapatan. Perusahaan kini juga dinilai berdasarkan dampak lingkungan, kontribusi sosial, dan kualitas tata kelolanya. Tantangannya, banyak bisnis masih memisahkan strategi masuk pasar dari agenda keberlanjutan. Akibatnya, environmental, social, and governance atau ESG hanya muncul dalam laporan, tetapi belum benar-benar memengaruhi cara perusahaan memilih mitra, melayani pelanggan, dan mengambil keputusan di pasar internasional.

Maldonado et al. (2026) menempatkan cultural intelligence sebagai kemampuan strategis untuk memahami, menafsirkan, dan merespons perbedaan budaya secara efektif. Berdasarkan tinjauan terhadap 204 publikasi, cultural intelligence membantu perusahaan melakukan transfer pengetahuan, membangun legitimasi, mengelola hubungan dengan mitra, dan menyesuaikan strategi global dengan kebutuhan lokal. Kemampuan ini sangat penting bagi UKM yang memasuki pasar dengan kelembagaan, kebiasaan bisnis, dan harapan pemangku kepentingan yang berbeda.

Cultural intelligence juga membantu perusahaan menerapkan ESG secara lebih kontekstual. Dalam aspek lingkungan, perusahaan dapat memahami standar serta kebiasaan pemasok lokal. Dalam aspek sosial, kemampuan lintas budaya memperkuat keterlibatan dan retensi anggota tim yang beragam. Sementara itu, dalam aspek tata kelola, cultural intelligence mendukung pemilihan mitra, pembangunan kepercayaan, dan penyusunan pola interaksi yang lebih etis. Artinya, strategi berkelanjutan tidak dapat sekadar disalin dari kantor pusat; strategi tersebut perlu diterjemahkan sesuai kondisi masyarakat dan pasar tujuan (Maldonado et al., 2026).

Namun, kemampuan memahami budaya eksternal tidak akan menghasilkan perubahan apabila proses internal perusahaan tetap sama. Studi longitudinal Weng et al. (2026) pada sebuah perusahaan Jepang menunjukkan bahwa penerapan integrated reporting tidak otomatis mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam strategi bisnis. Aktivitas pelaporan justru dapat terserap ke dalam rutinitas lama, lebih berfokus pada keterbacaan dokumen, kepatuhan, dan kepastian bagi investor daripada membuka perdebatan strategis mengenai prioritas keberlanjutan. Dengan demikian, menerbitkan laporan ESG bukan bukti bahwa perusahaan telah menjalankan bisnis berkelanjutan.

Kombinasi kedua penelitian tersebut memperlihatkan bahwa internationalisation yang bertanggung jawab membutuhkan kemampuan melihat keluar sekaligus membenahi ke dalam. Cultural intelligence membantu perusahaan memahami manusia, institusi, dan nilai di pasar baru. Sementara itu, integrated reporting seharusnya membantu perusahaan menghubungkan temuan tersebut dengan keputusan mengenai produk, operasional, sumber daya manusia, pembiayaan, dan kemitraan. Pelaporan akan lebih bernilai ketika digunakan sebagai ruang belajar dan koordinasi lintas divisi, bukan sebagai pekerjaan administratif yang hanya dimiliki oleh tim CSR atau komunikasi (Weng et al., 2026).

Bagi entrepreneur, langkah praktisnya adalah memasukkan cultural intelligence ke dalam seleksi pemimpin, pelatihan tim, dan evaluasi mitra internasional; kemudian mengintegrasikan indikator ESG ke dalam rapat, anggaran, target operasional, dan evaluasi pasar. Tim keuangan, operasional, pemasaran, HR, dan sustainability perlu bersama-sama membahas bagaimana perusahaan menciptakan nilai serta risiko yang muncul di setiap negara. Meski Maldonado et al. (2026) masih menyoroti terbatasnya penelitian empiris di emerging markets dan Weng et al. (2026) berfokus pada satu perusahaan Jepang, keduanya memberikan pesan yang konsisten: pertumbuhan global yang bertanggung jawab tidak dibangun melalui laporan yang terlihat baik, tetapi melalui kemampuan memahami perbedaan dan mengubahnya menjadi kebiasaan organisasi sehari-hari.

Referensi

Maldonado, I., Lobo, C., & Pinho, C. (2026). Cultural intelligence as a strategic skill for responsible internationalisation. Revista de Gestão, 33, 55–73. https://doi.org/10.1108/REGE-06-2025-0094

Weng, Y., Kokubu, K., Belal, A., & Wright, A. (2026). Integrated reporting as organisational practice: A case study from Japan. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 39(9), 97–125. https://doi.org/10.1108/AAAJ-10-2024-7453