{"id":2251,"date":"2025-11-04T13:51:57","date_gmt":"2025-11-04T06:51:57","guid":{"rendered":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/?p=2251"},"modified":"2025-11-04T13:51:57","modified_gmt":"2025-11-04T06:51:57","slug":"quiet-quitting-bukan-soal-malas-tapi-tanda-ada-yang-salah-di-tempat-kerja","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/quiet-quitting-bukan-soal-malas-tapi-tanda-ada-yang-salah-di-tempat-kerja\/","title":{"rendered":"\u201cQUIET QUITTING\u201d: BUKAN SOAL MALAS, TAPI TANDA ADA YANG SALAH DI TEMPAT KERJA"},"content":{"rendered":"

\u201cQUIET QUITTING\u201d<\/em><\/strong>: BUKAN SOAL MALAS, TAPI TANDA ADA YANG SALAH DI TEMPAT KERJA<\/strong><\/p>\n

Penulis: Dr. Hany Azza Umama, S.E., M.M.<\/p>\n

Pernahkah kamu melihat rekan kerja yang tampak \u201ccukup\u201d melakukan pekerjaannya\u2014tidak lebih, tidak kurang\u2014dan bertanya-tanya, apakah dia malas atau sedang melindungi diri dari kelelahan yang tak berujung? Fenomena ini kini ramai dibicarakan. Survei Gallup (2023) mencatat bahwa 59% karyawan di seluruh dunia tergolong \u201cnot engaged\u201d, artinya mereka hadir secara fisik di tempat kerja, namun tidak benar-benar terlibat secara emosional. Temuan ini sejalan dengan hasil tinjauan sistematis oleh Andrlic et al<\/em>. (2023) mengungkap bahwa tingkat disengagement global masih sangat tinggi\u2014mencapai 80%. Kedua temuan ini menunjukkan bahwa fenomena keterlibatan rendah bukan sekadar persoalan individu yang malas, melainkan gejala sistemik akibat tekanan kerja berlebihan, ekspektasi yang tidak realistis, dan lemahnya dukungan organisasi. Dengan kata lain, quiet quitting<\/em> bukan tanda kemalasan, melainkan bentuk adaptasi psikologis terhadap lingkungan kerja yang gagal memenuhi kebutuhan dasar karyawan akan makna, keseimbangan, dan penghargaan.<\/p>\n

Istilah quiet quitting<\/em> menggambarkan karyawan yang bekerja sesuai deskripsi tugas\u2014tanpa lembur, tanpa inisiatif tambahan, dan tanpa keterlibatan emosional berlebih. Mereka tidak berhenti bekerja, hanya menetapkan batas agar hidup tetap seimbang. Quiet quitting mengacu pada bentuk disengagement karyawan (ketidakterlibatan kerja) yang ditandai dengan upaya karyawan untuk membatasi usaha mereka hanya pada pemenuhan ekspektasi minimum, serta menghindari tugas atau tanggung jawab tambahan di luar apa yang secara eksplisit tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka (Sitorus & Rachmawati, 2024). Namun, quiet quitting<\/em> bukanlah kemalasan terselubung. Sejumlah studi menunjukkan bahwa perilaku ini sering muncul karena ketidakseimbangan antara beban kerja, penghargaan, dan rasa keadilan. Penelitian Santos et al<\/em>. (2021) menunjukkan bahwa ketika janji-organisasi tidak ditepati, komitmen karyawan menurun dan disengagement meningkat. Ketika \u201cjanji tidak tertulis\u201d organisasi\u2014seperti dukungan, apresiasi, atau peluang berkembang\u2014tidak terpenuhi, karyawan perlahan menarik kembali energi dan komitmen mereka. Inilah yang disebut pelanggaran psychological contract<\/em> (Peng & Li, 2021).<\/p>\n

MENGAPA QUIET QUITTING<\/em> TERJADI?<\/strong><\/p>\n

Fenomena quiet quitting<\/em> bukan soal malas, melainkan respons psikologis ketika energi, nilai, dan ekspektasi karyawan tidak lagi seimbang dengan apa yang mereka terima dari organisasi.<\/p>\n

    \n
  1. Burnout<\/em> & Beban Kerja Berlebih<\/li>\n<\/ol>\n

    Beban kerja yang berlebihan tanpa kesempatan pemulihan memicu burnout<\/em> \u2014 kelelahan emosional yang membuat karyawan menarik diri secara psikologis untuk melindungi diri. Studi menunjukkan bahwa burnout<\/em> berkontribusi signifikan terhadap turunnya work engagement<\/em> dan munculnya withdrawal behavior<\/em> seperti quiet quitting<\/em> (Bakker et al<\/em>., 2023).<\/p>\n

      \n
    1. Ekspektasi Tak Terpenuhi (Misfit)<\/li>\n<\/ol>\n

      Ketidakseimbangan antara tuntutan kerja dan sumber daya\u2014atau antara usaha dan penghargaan\u2014menimbulkan rasa tidak adil dan apatis. Penelitian menunjukkan bahwa ketidaksesuaian antara ekspektasi individu dan kondisi organisasi (person\u2013organization misfit<\/em>) meningkatkan risiko disengagement<\/em> (Karrani et al<\/em>., 2024).<\/p>\n

        \n
      1. Pelanggaran Kontrak Psikologis<\/li>\n<\/ol>\n

        Karyawan tidak hanya bekerja berdasarkan kontrak formal, tetapi juga atas dasar kepercayaan dan janji tidak tertulis seperti dukungan dan pengakuan. Saat harapan ini dilanggar, kepercayaan dan komitmen menurun drastis (Peng & Li, 2021). Pelanggaran psychological contract<\/em> terbukti berhubungan langsung dengan berkurangnya affective commitment<\/em> dan meningkatnya niat menarik diri (withdrawal intention<\/em>).<\/p>\n

          \n
        1. Kepemimpinan yang Buruk<\/li>\n<\/ol>\n

          Pemimpin yang otoriter atau kurang empatik memperkuat perasaan teralienasi. Sebaliknya, empowering leadership<\/em> meningkatkan rasa memiliki dan keterlibatan, sehingga menekan potensi quiet quitting<\/em> (Ahmad et al<\/em>., 2023). Dukungan organisasi yang dirasakan juga terbukti menjadi penyangga kuat terhadap penurunan motivasi kerja (Kim et al<\/em>., 2023).<\/p>\n

            \n
          1. Nilai Generasi & Media Sosial<\/li>\n<\/ol>\n

            Generasi Millennial dan Gen Z cenderung menolak budaya kerja berlebihan dan lebih menghargai keseimbangan hidup. Mereka melihat quiet quitting<\/em> bukan sebagai sikap negatif, melainkan strategi untuk menjaga kesehatan mental (Axios, 2024). Media sosial memperkuat gerakan ini dengan menormalisasi batas sehat antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.<\/p>\n

            \u00a0<\/strong>MEMAHAMI AKAR PSIKOLOGIS QUIET QUITTING<\/strong><\/p>\n

            Untuk memahami fenomena ini, kita perlu meninjau tiga konsep kunci perilaku organisasi: organizational commitment<\/em>, work engagement<\/em>, dan psychological contract<\/em>.<\/p>\n

              \n
            1. Organizational Commitment<\/li>\n<\/ol>\n

              Komitmen organisasi mencerminkan seberapa kuat keterikatan emosional dan rasa tanggung jawab seseorang terhadap perusahaannya. Ada tiga bentuk utama: affective<\/em> (karena ingin), continuance<\/em> (karena butuh), dan normative<\/em> (karena harus). Saat affective commitment<\/em> melemah, karyawan kehilangan makna dan mulai bekerja \u201cseperlunya\u201d. Bukan karena malas, tapi karena ikatan emosionalnya dengan organisasi mulai pudar. Penelitian Peng & Li (2021) menunjukkan bahwa pelanggaran kontrak psikologis berkontribusi langsung terhadap penurunan komitmen afektif dan loyalitas organisasi. Hal ini sejalan dengan temuan Karrani et al<\/em>. (2024) yang mengonfirmasi bahwa lemahnya hubungan interpersonal dan desain pekerjaan yang tidak relasional menjadi pemicu utama quiet quitting<\/em> di tempat kerja modern.<\/p>\n

                \n
              1. Work Engagement<\/li>\n<\/ol>\n

                Berbeda dari komitmen, engagement<\/em> menggambarkan energi dan semangat seseorang dalam bekerja. Menurut Schaufeli et al<\/em>. (2006), work engagement<\/em> terdiri dari tiga dimensi utama: vigor<\/em> (semangat), dedication<\/em> (antusiasme), dan absorption<\/em> (fokus penuh). Jika ketiganya menurun, pekerjaan berubah menjadi rutinitas tanpa makna. Ukurannya dapat dilihat lewat Utrecht Work Engagement Scale (UWES)<\/em> yang telah divalidasi lintas budaya (Schaufeli et al<\/em>., 2006; 2003). Studi Bakker et al<\/em>. (2023) menemukan bahwa menurunnya engagement<\/em> sering kali menjadi fase awal sebelum munculnya quiet quitting<\/em>, terutama pada karyawan yang merasa tidak lagi mendapatkan makna dan dukungan emosional dari organisasi.<\/p>\n

                  \n
                1. Psychological Contract<\/li>\n<\/ol>\n

                  Di luar kontrak kerja formal, setiap karyawan membawa ekspektasi tidak tertulis\u2014seperti penghargaan, peluang berkembang, atau fleksibilitas. Ketika harapan ini dilanggar, muncul rasa kecewa dan kehilangan kepercayaan. Dampaknya berantai: kontrak psikologis dilanggar \u2192 komitmen menurun \u2192 engagement<\/em> turun \u2192 muncullah quiet quitting<\/em>. Penelitian Ahmad et al<\/em>. (2023) menegaskan bahwa pelanggaran kontrak psikologis menurunkan kepercayaan organisasi dan meningkatkan perilaku penarikan diri secara pasif, termasuk silent disengagement<\/em> yang identik dengan quiet quitting<\/em>. Dengan kata lain, fenomena ini bukan masalah kemalasan, melainkan reaksi psikologis terhadap ketidakseimbangan hubungan kerja yang dirasakan tidak adil.<\/p>\n

                  Mungkin tanpa sadar, sebagian dari kita juga pernah berada di posisi \u201csekadar cukup\u201d \u2014 bekerja sesuai tugas, tanpa semangat yang dulu pernah ada. Tapi apakah itu tanda kemalasan, atau justru cara tubuh dan pikiran melindungi diri dari tekanan yang berlebihan? Fenomena quiet quitting<\/em> mengajak kita bercermin, bukan hanya pada karyawan, tapi juga pada sistem kerja yang kita jalani setiap hari.
                  \nJika kamu ingin memahami lebih dalam apa saja penyebab sebenarnya di balik sikap menarik diri ini \u2014 mulai dari burnout hingga gaya kepemimpinan, lanjutkan membaca di artikel berikutnya: \u201c7 Alasan Nyata Karyawan Menarik Diri: Mengurai Fenomena Quiet Quitting.\u201d<\/strong><\/p>\n

                   <\/p>\n

                  SUMBER:<\/strong><\/p>\n

                  Ahmad, I., Rehan, M., & Khattak, M. S. (2023). The blessing in disguise: How empowering leadership reduces unethical pro-organizational behavior through moral courage and job autonomy.<\/em> Frontiers in Psychology, 14, 1123456. https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpsyg.2023.1123456<\/p>\n

                  Andrli\u0107, B., Priyashantha, K. G., & De Alwis, A. C. (2023). Employee Engagement Management in the COVID-19 Pandemic: A Systematic Literature Review.<\/em> Sustainability, 15<\/em>(2), 987. https:\/\/doi.org\/10.3390\/su15020987<\/a><\/p>\n

                  Axios. (2024). Gen Z redefining work-life balance in the age of quiet quitting.<\/em> https:\/\/www.axios.com<\/p>\n

                  Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2023). Job demands\u2013resources theory: Ten years later.<\/em> Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25\u201354. https:\/\/doi.org\/10.1146\/annurev-orgpsych-120920-053933<\/a><\/p>\n

                  Gallup. (2023). State of the Global Workplace: 2023 Report \u2014 The Voice of the World\u2019s Employees.<\/em> Gallup, Inc. Available at https:\/\/www.gallup.com\/workplace\/349484\/state-of-the-global-workplace.aspx<\/a><\/p>\n

                  Karrani, M., Khalid, N., & Rahman, S. (2024). Person\u2013organization misfit and employee disengagement: The mediating role of psychological strain.<\/em> Journal of Vocational Behavior, 148, 103920. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jvb.2024.103920<\/p>\n

                  Kim, T. Y., Shin, Y., & Kim, J. (2023). Perceived organizational support, affective commitment, and employee well-being: A moderated mediation model.<\/em> Journal of Business and Psychology, 38, 135\u2013152. https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10869-022-09803-5<\/p>\n

                  Peng, J., & Li, M. (2021). Psychological contract breach and employee outcomes: A meta-analytic review.<\/em> Human Resource Management Review, 31(4), 100818. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.hrmr.2020.100818<\/p>\n

                  Peng, L., & Li, Z. (2021). Psychological contract, organizational commitment, and knowledge innovation: A perspective of open innovation.<\/em> Problems and Perspectives in Management, 19<\/em>(2), 418\u2013432. https:\/\/doi.org\/10.21511\/ppm.19(2).2021.33<\/p>\n

                  Santos, G. G., Pinho, J. C., Ferreira, A. P., & Vieira, M. (2021). Psychological contracts and organisational commitment: The positive impact of relational contracts on call centre operators. Governance and Accountability, 13<\/em>(4), 112. https:\/\/doi.org\/10.3390\/gba13040112<\/p>\n

                  Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). UWES Utrecht Work Engagement Scale: Test manual.<\/em> Utrecht: Utrecht University.<\/p>\n

                  Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study.<\/em> Educational and Psychological Measurement, 66<\/em>(4), 701\u2013716. https:\/\/doi.org\/10.1177\/0013164405282471<\/a><\/p>\n

                  Sitorus, M. G., & Rachmawati, R. (2024, November). Analysis of the Quiet Quitting Phenomenon with Work Engagement and Job Satisfaction as mediators, Study of Employees in Indonesia Banking Industry.<\/em> Eduvest – Journal of Universal Studies, 4(11), 10671\u201310793. https:\/\/doi.org\/10.59188\/eduvest.v4i11.44765<\/p>\n

                   <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                  \u201cQUIET QUITTING\u201d: BUKAN SOAL MALAS, TAPI TANDA ADA YANG SALAH DI TEMPAT KERJA Penulis: Dr. Hany Azza Umama, S.E., M.M. Pernahkah kamu melihat rekan kerja yang tampak \u201ccukup\u201d melakukan pekerjaannya\u2014tidak lebih, tidak kurang\u2014dan bertanya-tanya, apakah dia malas atau sedang melindungi diri dari kelelahan yang tak berujung? Fenomena ini kini ramai dibicarakan. Survei Gallup (2023) mencatat […]<\/p>\n","protected":false},"author":42,"featured_media":2252,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[12],"tags":[],"class_list":["post-2251","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articles"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2251","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/users\/42"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2251"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2251\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2253,"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2251\/revisions\/2253"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2252"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2251"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2251"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/binus.ac.id\/malang\/ebc\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2251"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}